Inicio > Biografías y Aportes > LOS PRECURSORES DE LO QUE HOY LLAMAMOS CALIDAD…

LOS PRECURSORES DE LO QUE HOY LLAMAMOS CALIDAD…

Lunes, 16 de febrero de 2009 Dejar un comentario Ir a comentarios

 El término precursores nos puede evocar a figuras líderes en materia de calidad del primer cuarto del siglo XX como Shewart, el creador de los cuadros de control. Los científicos  que desarrollaron el control de calidad en la compañía AT&T en el primer cuarto de este siglo son citados a menudo como los iniciadores de la calidad. Si bien ello puede ser cierto para Estados Unidos en el siglo XX,  indudablemente no es válido a nivel mundial. China tenía estándares de calidad hace unos 200 años o más. Si ampliáramos nuestra búsqueda de los maestros precursores de la gestión de calidad, y aplicáramos en ello un pensamiento divergente, ¿dónde deberíamos comenzar?

Seguramente, el primer ingeniero de calidad fue un desconocido fabricante de carros de Sumeria, quien observó que cuanto más niveladas estaban las ruedas más rápidamente se desplazaba el vehículo, o un forjador de espadas de más al norte, de la tierra de los hititas, que inspeccionaba su taller a fin de producir piezas libres de imperfecciones, aumentando con eso su filo. O fue un natural de Neanderthal, que desarrolló su habilidad con herramientas de piedra, atento y conciente de modelar un instrumento para un uso preciso. Los arqueólogos modernos han demostrado que esas habilidades no eran fáciles de adquirir. Sin embargo, nosotros sabemos que dichas habilidades fueron practicadas por los hombres de Neanderthal y que luego se transmitieron a través de las generaciones. Del mismo modo, quizás el control de la calidad haya precedido al homo sapiens y se haya originado con el homo sapiens neanderthalensis.

Si bien este experimento pensado es interesante, no contamos con un testimonio escrito que nos oriente. Aún así, la historia escrita nos proporciona una gran serie de personajes y leyendas que emular y evitar. Algunas parecen presagiar los principios del control de calidad total. Mientras otras se pueden encontrar con seguridad en casi todas las épocas y regiones. En ésta entrada el foco estará puesto sobre tres de los precursores favoritos de los autores: Sun Tzu, Esopo y Sócrates.

 

SUN TZU

sun-tzu1

Sun Tzu vivió en China en algún momento durante la época de los estados guerreros (481 a 221 A.C.). En esa época, el mundo entero, tal como lo conocían los chinos, estaba en guerra permanente. Sun Tzu observó las dificultades políticas y de liderazgo e intentó codificarlas para abordar mejor esos problemas. Se ha hecho una analogía entre el proceso de Sun Tzu y los del sistema inmunológico: detiene el daño y los ataques sin afectar el sistema básico de apoyo. En ese sentido, también incorpora los principios de la GCT: supervivencia, crecimiento y mejoramiento continuo en un mundo caótico.

 

 

El trabajo sólo tiene unas 5600 palabras de extensión, y se puede leer fácilmente en una tarde. Existen algunas excelentes versiones en inglés, la más destacable de Samuel B. Griffith. Una traducción reciente, de R. L. Wing, expresa la idea en términos empresariales y estratégicos, en lugar de los términos militares. Wing hace además amplios comentarios sobre la aplicación de esos principios a la vida y la labor cotidianas.

 

 

Las 13 secciones del trabajo de Sun Tzu se resumen a continuación:

1.     Cálculo. ¿La meta es razonable y conveniente? Si lo fuera, el momento de actuar sería ahora. De no ser así, espere y desarrolle las fuerzas hasta que la meta se torne razonable. El “análisis interno” (por ejemplo el Benchmarking y las auditorias) son necesarios para conocer la propia fuerza, así como la del enemigo. Ambas cosas deben ser conocidas.

2.     Estime el coste. Las contingencias y las alternativas deben ser sopesadas. Una vez que los costes han sido estimados, comprométase a seguir adelante en forma implacable. Tiene que haber una acción decisiva, increíblemente rápida, sin titubeo alguno.

3.     El plan de ataque. ¿El objetivo es aislado o integral? Si el objetivo fuera aislado, lo más apropiado sería el ataque frontal. Si fuera integral, podría ser necesaria una forma de ataque más amplia y menos evidente.

4.     Determine su posición. Elimine los elementos de su entorno que puedan hacerle resbalar. Es necesario contar con un terreno firme. Usted no puede atravesar un río hasta la mitad para luego regresar a la orilla para descansar para la otra mitad.

5.     Dirija. Determine la posición de su adversario. Aísle a su enemigo, haga planes que no lo incluyan; procure la ayuda de otros. Actúe con espontaneidad.

6.     Ilusión y realidad. No debe darle tregua al adversario. Cuando se sienta débil, finja fortaleza; cuando se sienta fuerte, finja debilidad.

7.     Maniobras y tácticas. Las tácticas indirectas, como la logística, son fundamentales para el éxito. Las acciones indirectas que producen un efecto directo son las mejores. La competencia dentro de sus propias fuerzas es peligrosa. El énfasis debe estar puesto en el enemigo. Permítales a sus adversarios la posibilidad de huir. Castigue lo menos posible al derrotado. Es el cliente de la mañana.

8.     La espontaneidad en el campo. Sun Tzu advierte contra el hecho de ser excesivamente cautelosos, iracundo, exigente, temerario y aferrado a la organización o al statu quo.

9.     Confrontación – movilizar la fuerza. La disciplina y el autocontrol se generarán con un determinado desafío.

10.  Posicionamiento de situación. Desafíe solamente cuando esté seguro. Ubíquese entre el adversario y su fuerza de apoyo. El desorden produce la derrota.

11.  Las nueve situaciones. La conciencia de la situación es vital. Las situaciones contradictorias requieren una acción contradictoria.

12.  El ataque enardecido. No prolongue la confrontación. Pida ayuda de afuera y haga que cada acción cuente.

13.  El uso de la inteligencia. La información es la causa del éxito o de la derrota.

 

ESOPO

esopo3

Esopo fue (quizás) un esclavo griego que vivió en el siglo VI A.C. Si bien las fábulas de Esopo no proporcionan un sistema integrado como el de Sun Tzu, constituyen una profunda reflexión sobre la naturaleza de las conductas humanas en la sociedad. Lo más instructivo es que la naturaleza humana ha cambiado poco desde los comienzos de la civilización. Esopo ha influido sobre la literatura occidental durante unos quinientos años, como lo confirma un diccionario de citas textuales. A continuación se ofrece una pequeña muestra de moralejas relacionadas con la gestión de calidad:

 

         Unidos subsistimos, divididos perecemos. Los cuatro bueyes y el león. Una referencia directa al uso de los equipos autodirigidos, los círculos de calidad, y otras aplicaciones del trabajo en equipo y de la visión compartida.

 

            Complace a todos y no complacerás a ninguno. El hombre, el niño y el asno. Una visión que ha sido definida en sus alcances y es viable, resulta fundamental. Ocuparse de algunos segmentos de consumidores puede significar ignorar a otros.

 

            Nadie le creerá a un embustero, aun cuando diga la verdad. El muchacho pastor. La credibilidad en la dirección se vuelve a ganar cada día, y cuando se pierde, puede que lo haga hasta que esa dirección sea reemplazada, y muy probablemente por más tiempo. La confianza no se compra con dinero, ni se refuerza con memorandos. Sin confianza, es difícil alcanzar la unión requerida para el éxito.

 

            A menudo despreciamos lo que es más beneficioso para nosotros. El ciervo y el cazador. Es larga la lista de lo que utilizamos para degradar a los trabajadores de quienes dependemos. Como dijo Martin Luther King, “en toda tarea hay dignidad”. La incapacidad para comprenderlo conduce a las huelgas, los paros y los boicots, y a la administración que se vale del temor.

 

            Puedes compartir la faena del grande, pero no los despojos. La parte del león. Los premios deben asignarse sobre una base justa y regular, y es necesario aclarar cómo se pueden obtener esos premios.

            La perseverancia triunfa en la competencia. La liebre y la tortuga. Aquí Esopo coincide con Sun Tzu en lo que respecta a la prudencia, la planificación, y la previsión. La ambición y la energía excitable no son un substituto de la destreza y la sabiduría.

 

 

SOCRATES

socrates2

Sócrates, el filósofo albañil, vivió entre los años 470 y 399 A. C., en Atenas, durante la época dorada de Pericles. Es conocido a través de los trabajadores de Platón como uno de los más grandes filósofos. Los orígenes de muchos conceptos de la gestión de calidad se pueden rastrear en los diferentes diálogos socráticos.

         Análisis de la causa de origen. Sócrates preguntaba siempre, ¿por qué?, e incluso cuando se le daba una respuesta, continuaba indagando hasta que llegaba a la causa primera. Esta reflexión pretendía arrasar con todos los prejuicios y las ideas preconcebidas para llegar a los verdaderos motivos o verdades sobre cualquier tema que se le presentara.

 

            Dar autoridad al trabajador. La democracia les presta voz a todos. Complementado con una introspección crítica, ello lleva a un esfuerzo continuo de autosuperación.

 

            Visión y ética. “Una vida sin reflexión no vale la pena de ser vivida”, es una cita de Platón y Sócrates. Reflexionar permanentemente sobre nuestras creencias y motivos requiere desarrollar un sólido marco ético y moral.

 

            La administración a través de la indagación personal. El “diálogo socrático” apela a una técnica de formular preguntas de modo que aquellos que las respondan serán conducidos a una respuesta. No es fácil organizar estas preguntas, pero es sumamente instructivo para el maestro y el alumno. Sócrates se consideraba  a sí mismo un individuo insistentemente crítico, siempre incitando a los otros a reflexionar sobre sus acciones y opiniones.

 

  1. Jueves, 5 de noviembre de 2009 a las 07:44 | #1

    Hola. Gran trabajo. No me esperaba esto en un mi

  2. jennifer
    Martes, 19 de julio de 2011 a las 15:15 | #2

    muy bueno excelente

  3. Domingo, 23 de septiembre de 2012 a las 16:32 | #3

    Excelente trabajo. Gracias por compartir