LA CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES PEQUEÑAS

La Calidad dentro de una organización es un factor importante que genera satisfacción a sus clientes, empleados y accionistas, y provee herramientas prácticas para una gestión integral.

Hoy en día es necesario cumplir con los estándares de calidad para lograr entrar a competir en un mercado cada vez más exigente; para esto se debe buscar la mejora continua, la satisfacción de los clientes y la estandarización y control de los procesos.

También se debe hacer que los diferentes departamentos de la empresa hagan de la calidad definiendo los objetivos que le corresponden buscando siempre la satisfacción del cliente y el mejoramiento continuo.

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ISO 9001: Rev 2008. CONSIDERACIONES A TENER EN CUENTA

En la nueva versión (2008) se hace especial hincapié en diferentes capítulos de la norma, sobre la necesidad de identificar los requisitos legales y normativos relacionados con el producto o servicio prestado por la organización.

En el apartado 5.5.2: debe designarse un miembro de dirección “de la organización” como Representante de la Dirección.

Con la inclusión del texto ” de la organización”, es indiscutible que el Representante de la Dirección debe pertenecer a la propia organización. Sin ésta aclaración, como sucedía en la anterior versión de la norma, podía entenderse que ésta función podía ser realizada por una persona externa a la organización, es decir, un consultor que aparecía unas horas al año para hacer algunos ajustes del Sistema antes de la auditoría.

En el apartado 8.2.1 sobre satisfacción del cliente indica una diversidad de posibilidades de obtener retroalimentación sobre la satisfacción del cliente:

Algunas de ellas son las encuestas, análisis de pérdida de negocios, felicitaciones, reclamaciones de garantías, informes de distribuidores, etc. Con esto se intenta evitar la utilización de las encuestas a clientes como única herramienta para la captación de la percepción del cliente, muy poco efectivas a la hora de la mejora del sistema.

Desde el 17 de noviembre todas las organizaciones que quieran certificarse pueden hacerlo bajo ésta nueva versión, pero debe tenerse en cuenta lo siguiente:

  • Durante el primer año de existencia, se podrán emitir certificados en cualquiera de las dos versiones, es decir, hasta el 17 de noviembre de 2009.
  • Después del año de publicación, absolutamente todos los certificados deberán ser emitidos bajo la norma ISO 9001:2008. Esto será aplicado tanto para las organizaciones que certifican por primera vez como para las renovaciones de certificaciones anteriores.
  • A partir de noviembre de 2010, es decir, después de dos años de la publicación de la norma ISO 9001:2008 tomada como fecha límite, quedará anulada toda certificación existente expedida según la ISO 9001:2000.
  • Si ya se está certificado bajo la norma ISO 9001:2000, los documentos acuales de la organización no necesitarán revisión alguna. Los cambios son en la formulación de las palabras de la norma, no en los requisitos. No debe causar ningún efecto en los documentos.
  • Con respecto a los programas de capacitación ya establecidos, es improbable que la formulación de palabras específicas de la norma se use en su programa de capacitación y, mientras se capacite a los empleados en los requisitos correctos de la norma, tu programa de capacitación se mantendrá actualizado.

TABLERO DE COMANDO: Un Instrumento para medir el desempeño…

Mediante la implementación de un software de Tablero de Comando puede integrarse la Gestión de Calidad Total, ya que una vez definidos los puntos de control, las mediciones a efectuar y las especificaciones a cumplir, se determina la responsabilidad de los participantes en el proceso, monitoreándose de manera regular el buen funcionamiento del sistema y los resultados que el mismo genera. De tal forma, por medio de terminales ubicadas en los puntos de control predeterminados, los directivos sabrán al instante de la calidad de los procesos, como así también dispondrán de una alarma ante desvíos a los límites de control.

De igual forma cualquier desvío a los límites de control debe determinar una señal para las demás etapas anteriores del proceso a los efectos de verificar y/o comprobar los problemas que originan las desviaciones.

Al tratar acerca de los controles, no sólo debemos tomar en consideración las mediciones o durabilidad de los productos, sino también los niveles de satisfacción de los clientes y los niveles de costos asociados a la existencia o falta de calidad.

La utilización del Tablero de Comando puede ser considerado, por la Empresa, como un Instrumento destinado a servir a los efectos de un más rápido control e información acerca de los niveles de calidad existente en los procesos y productos o servicios generados por aquellos.

 

La medición es el primer paso para el control y la mejora. Si algo no se puede medir, no se puede entender. Si no se entiende, no se puede controlar. Si no se puede controlar, no se puede mejorar.

                                                                                      H. James Harrington

ENMIENDA PARA ISO 9001

 

logo_iso1Con el fin de mantenerlas actualizadas y coherentes con las tendencias vigentes sobre gestión de calidad, los estándares ISO requieren una revisión periódica, la que se hace al menos cada 5 años.

Recientemente, el Comité Técnico TC176 de ISO, llevó a cabo una revisión. La nueva versión de ISO 9001 fué publicada el 17 de noviembre del año pasado (2008), con novedades mínimas. El enfoque de la enmienda es clarificar los requisitos, no añadirles o retirarlos.

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COMO IMPLEMENTAR LA ESTRATEGIA DE UN EXPERTO

Resulta evidente que, si bien es agradable efectuar una transición hacia la gestión de calidad, lo que realmente se necesita es una transformación extrema a la manera de Deming o Peters. Los expertos en gestión de calidad ofrecen una estrategia completa, que debe ser tratada en su totalidad, no en partes. Si bien podes ser capaz de hacer una síntesis de su propio plan de acción, debes tener cuidado con “la administración de café”, es decir,  considerar sólo aquellos aspectos que le atraen de cada maestro. Si hubiera algo desagradable en sus estrategias (como eliminar los sitios reservados para los automóviles de los ejecutivos), eso podría expresar una debilidad de la administración (como perpetuar una administración del tipo “nosotros contra ellos”) que debe ser recogida, y que puede resultar realmente decisiva para implementar el plan con éxito dentro de su organización. La implementación parcial generalmente no da resultado. Es como si hubieras fabricado un automóvil de carrera sin motor. Si bien puede parecer apto, jamás podrá cruzar la línea de llegada.

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LOS PRECURSORES DE LO QUE HOY LLAMAMOS CALIDAD…

 El término precursores nos puede evocar a figuras líderes en materia de calidad del primer cuarto del siglo XX como Shewart, el creador de los cuadros de control. Los científicos  que desarrollaron el control de calidad en la compañía AT&T en el primer cuarto de este siglo son citados a menudo como los iniciadores de la calidad. Si bien ello puede ser cierto para Estados Unidos en el siglo XX,  indudablemente no es válido a nivel mundial. China tenía estándares de calidad hace unos 200 años o más. Si ampliáramos nuestra búsqueda de los maestros precursores de la gestión de calidad, y aplicáramos en ello un pensamiento divergente, ¿dónde deberíamos comenzar?

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LOS EXPERTOS EN CALIDAD

En ésta entrada me quise referir a aquellos gracias a los cuales la calidad puede ser considerada como una filosofía de gestión, y que además no sólo fueron los que la desarrollaron y promovieron sino que son sus principales exponentes e ideólogos.

 

Algunos promotores carismáticos, como Deming, Juran o Crosby con frecuencia se identifican (o incluso se igualan) con el concepto de la gestión de calidad. Su magnetismo ha dado lugar a una generación de apasionados seguidores y “discípulos”, cada uno de los cuales proclama que su maestro ha revelado el verdadero camino hacia la calidad total. Las disputas que ocasionalmente ocurren entre los seguidores de cada maestro a veces parecen debates religiosos, donde gran parte de la discusión  se basa en diferencias inexistentes. En vista de que sus escritos son motivacionales, es importante leer y reflexionar sobre más de uno de estos expertos antes de embarcarse en un programa de gestión de calidad total (GCT). Si bien todas sus teorías coinciden en un 95 por ciento, esta última diferencia del 5 por ciento puede ser de interés.

 

La mayor parte de los expertos ha escrito varios libros sobre sus consideraciones en torno de la GCT y aunque algunas obras pueden parecer a simple vista voluminosas e interminables Thriving on Chaos (Prosperar en el Caos), de Tom Peters tiene más de 700 páginas; y la obra más importante de Feigenbaum, Total Quality Control (Control de Calidad Total), tiene mas de 800, se pueden leer rápidamente, y vale la pena hacerlo varias veces.

 

Es mi intención ofrecer una reseña de los expertos en calidad, sus biografías, la versión resumida de sus principios básicos y sus principales enseñanzas complementada con alguna de sus observaciones. Desde luego que en pocas líneas es imposible reunir todos los conceptos fundamentales contenidos en dichos volúmenes, o apreciar plenamente la sutileza de muchos de sus puntos de vista. Sin embargo, este resumen puede ayudar en la comprensión de las diferencias y analogías de sus respectivas propuestas.

 

Los expertos considerados son los siguientes:

 

 

 

¿Por que hay un grupo especial de 7 maestros?

 

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PHILIP B. CROSBY

Reseña Biográfica

 

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Philip B. Crosby nació en Wheeling, Virginia Occidental el 18 de junio de 1926. Graduado en pediatría (la profesión de su padre), resolvió que esa carrera no era de su agrado. La carrera de Philip Crosby comenzó en una planta de fabricación en línea, donde decidió que su meta sería enseñar administración en la cual previniendo problemas sería más provechoso que ser bueno en solucionarlos. En 1952 llegó a ser técnico fiable para la Crosley Corporation de Richmond, Indiana. Más tarde trabajó para la Martin Corporation, desde 1957 hasta 1965. Crosby estuvo a cargo de la calidad en el proyecto de misiles Pershing. De 1965 a 1979 fue director de calidad (con categoría de vicepresidente) en la compañía ITT. En 1979, fundó Philip Crosby Associates (PCA) con sede en Winter Park, Florida, y durante los diez años siguientes la convirtió en una organización con 300 empleados alrededor del mundo y con $80 millones de dólares en ganancias. P.C.A. enseñó a la gerencia cómo establecer una cultura preventiva para lograr realizar las cosas bien y a la primera. GM, Chrysler, Motorola, Xerox, muchos hospitales, y cientos de corporaciones alrededor del mundo vinieron a P.C.A. para entender la Administración de la calidad. Todavía se enseña en 16 lenguajes alrededor del mundo.

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GENICHI TAGUCHI

 

Reseña Biográfica

 

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El Dr. Genichi Taguchi nació en Japón el 1 de enero de 1924. Se graduó como ingeniero mecánico en la Universidad de Kiryu. En 1962 obtuvo el doctorado en Ciencias (estadística y matemática) en la Universidad de Kyushu. Trabajó en Electrical Comunication Laboratory después de la segunda guerra mundial, implementó en esa empresa un método de mejoramiento en los sistemas de comunicación.

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TOM PETERS

Reseña Biográfica 

 

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Thomas J. Peters nació el 7 de noviembre de 1942 en Baltimore, Maryland. Obtuvo la licenciatura y el doctorado en ingeniería civil y un título de posgrado en administración de empresas en la Universidad de Stanford. En 2004 recibió un doctorado honoris causa de la Universidad Nacional de Management de Moscú.

Ha servido en la marina de los Estados Unidos entre 1966 y 1970. También trabajó en la Casa Blanca entre 1973 y 1974 durante la administración de Nixon.

Después de cumplir las funciones de ejecutivo en la firma consultora McKinsey & Company durante el período 1974-1981, estableció su propia consultora, Palo Alto Consulting Center.

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